서비스운영관리
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1. 개요[편집]
생산관리의 분과학문. 서비스업을 다룬다.[1]
제품이 하나의 유형물이라면, 서비스는 '고객/사용자를 대상으로 하거나 그들에게 속한 물건을 대상으로 하는 하나의 활동/프로세스'로 정의할 수 있다. 이 둘은 점점 결합되어 가고 있다. [2] 왜냐하면 고객이 둘 모두를 원하기 때문이다. 서비스업에서 누가 옳은지를 판단하는 것은 절대적인 기준이나 '기업'이 아니라 '고객'이다.
서비스 조직에 따라 나눌 수도 있다.
- B2B: 기업고객을 위해 제공되는 서비스. 고객은 대개 기업 내의 전문가인 경우가 많다. 관계는 대개 장기간 지속되는 경우가 많다. 대표적인 예로 하청을 들 수 있다. 조직 내에 접촉점이 다양하다는 점이 특징이다. [3]
- B2C: 개인 소비자를 위해 제공되는 서비스.
- 내부 서비스: 조직 내의 내부 기능 (구매, IT, 인사 등)
- 공공서비스: 공직유관단체에 의해 제공되는 서비스.
- 비영리 서비스: 비영리기구 (NGO, 자선단체 등)
기타 참고 문서: 고객, 조직문화
1.1. 서비스 운영 관리자의 책임[편집]
서비스의 운영, 조직이 소유한 자원(의 일부에 대한) 활용, 조직의 고객/고객 소유 물품에 대한 서비스, 고객/고객 소유 물품에 대한 처리, 서비스 산출물, 고객이 바라는 경험/성과에 대한 설계/생산/제공, 고객과 조직에 가치를 전달에 대한 책임이 있다.
또 조직이 창출한 수입, 조직의 자산/직원에 대한 관리의 책임을 일부 가지고 있다.
1.2. 서비스 컨셉[편집]
서비스 컨셉[4]은 서비스의 본질을 포착하는 데 중요한 수단이다. 운영 관점에서는 '조직이 고객에게 무엇을 제공해야 하는가?', 고객 관점에서는 '서비스로부터 얻을 수 있는 것이 무엇인가?' 라는 질문으로 표현된다. 서비스의 본질에 대해 한 마디로 명확하게 표현할 수 있게 해야 한다. 서비스 컨셉을 잡으려면 구성 아이디어, 제공하는 서비스, 제공받는 서비스에 대해 알아야 한다.
- 서비스의 본질 [5]: 고객이 그 서비스를 구매/사용하는 이유.
- 제공하는 서비스: 투입자원을 활용하여 운영자에 의해 설계/생성/구현되는 서비스 프로세스와 그 결과물
- 제공받는 서비스
- 고객경험: 일련의 접촉이 발생하는 서비스 과정/결과에 상호 접촉/참가를 통해 갖는 고객의 직접적이고 개인적인 이해/반응
- 서비스 성과: 서비스 과정 및 이를 경험한 고객에게 주어지는 결과. '제품', 편익, 감정, 판단. 의도 등을 포함함.
이런 서비스 컨셉을 잡으면 여러 가지 방식으로 활용할 수 있다. 사업 모델을 이해하고 핵심 프로세스를 추출하여 서비스 설계 및 구체화에 활용할 수 있다. 운영 관점과 고객 관점 사이에는 항상 차이가 있게 마련인데 서비스 컨셉이 잡히면 둘 사이에 균형을 잡을 수 있게 된다. 서비스 컨셉이 분명하게 잡히면 조직의 모든 기능을 그 컨셉에 초점을 맞출 수 있게 된다.[6] 이러다 보면 혁신, 전략적 장점 제공을 위해 새로운 서비스 개념을 개발할 수 있다. [7] 서비스 컨셉을 도입하기 전/후를 비교하면 설계 변화의 영향 평가에 활용할 수 있다.
다른 개념들과의 차이를 가지고 정의할 수도 있다.
- 서비스 약속: 고객을 위해 무엇을 할 것인가(제공할 것인가)라는 점은 같다. 서비스 약속은 고객이 원하는지를 고려하지 않지만, 서비스 컨셉은 고객이 무엇을 얻을가 역시 고려한다.
- 사업 제안: 고객에게 서비스 내용을 인식시킨다는 점은 같다. 하지만 사업 제안은 주주, 채권자 등 고객 이외의 이해관계자에게도 인식시키고자 한다.
- 4P: 서비스 컨셉의 요소에 불과하다.
- 사업 모델: 사업 모델은 재무적 목표 달성과만 연관된다. 이러다 보면 고객 경험의 감정적인 부분을 소홀히 하기 쉽다.[8]
- 비전: 서비스 컨셉은 조직이 '현재' 무엇을 해야 하는지, 비전은 조직이 '미래' 어떻게 되고자 하는지에 대한 것이다. 어쨌든 서비스 컨셉이 제대로 작동해야 비전이 달성될 것이다.
- 미션: 역시 미래에 대한 것이다. 비전은 달성되고자 하는 상황이고 미션은 그것을 위한 계획이다.
- 아이디어: 서비스 컨셉에 비해 미숙한 단계의 계획이다. 아이디어가 발전되면 서비스 컨셉이 된다.
2. 고객 vs. 운영[편집]
서비스는 운영 관점과 고객 관점으로 구분해서 볼 수 있다. 전통적인 관점은 운영관점이었으나 점점 고객관점으로 변하고 있다.
2.1. 고객 관계 관리[편집]
사람에게는 크게 7종류의 감정이 있는데 구체적으로는 300개 이상으로 분류된다. 사랑, 놀라움, 즐거움, 슬픔, 분노, 공포, 부끄러움 등을 예로 들 수 있다. 고객 관계 관리에서 감정은 중요하다. 사람들은 빠르고 강하게 감정에 반응하며, 합리적인 논의보다 감정적 반응이 의사결정에 더 큰 영향을 미치는 경우가 많다. 또 고객들이 느꼈으면 하는 감정을 명확히 규정하고 있는 조직은 그리 많지 않다.
고객 관점에서는 '효과성'을 중시한다.
2.2. 서비스 프로세스 디자인[편집]
- 운영관점은 제공하는 측면이므로 프로세스(과정), 활동에 집중한다. 운영관점에서 서비스의 정의는 '투입 자원을 적절히 사용하여 원하는 결과를 얻기 위한 서비스 설계/생성/수행 등의 활동을 포함하는 과정'이다. 투입물은 재료, 장비/장치, 직원, 기술, 시설 등이다. inside-out이라고 한다. [12]
운영 관점에서는 '효율성'을 중시한다.
서비스 접점을 MOT [13]라고 한다. [14]
서비스 프로세스는 서비스 컨셉을 전달하는 메커니즘이다. 서비스 프로세스를 통해 고객 경험과 서비스 산출물을 만들어낸다.
고객의 기대를 넘으면 탁월한 서비스가 된다. [15]
서비스 제품 다양성은 주자, 반복자, 낯선자로 구분된다.
프로세스의 종류는 용량-다양성 매트릭스로 구분할 수도 있다. 단위당 규모는 적으며 프로세스 다양성은 높은 프로세스를 '역량 프로세스'로 놓고, 그 대척점에 있는 프로세스를 '상품 프로세스'로 놓는다.
- 역량 프로세스는 소비자/사용자에게 역량을 제공하는 것이 초점이기 때문에 낯선자[19] 프로세스에 초점을 맞추고 있다. 대표적인 예로는 변호사, 회계사, 컨설팅, 광고기획사 등 대부분의 전문서비스가 이에 해당한다. 임무 수행이 실무자 개개인의 지식/재능에 의존하기 때문에 업무의 일관성이 적다. 이 때문에 문서화된 프로세스가 거의 없다.
- 상품 프로세스는 서비스 컨셉이 매우 명확하고 견고하다. 일관된 운영 품질을 경쟁력 있는 가격에 제공해야 한다. 주자 프로세스에 적합하다. 수리센터, 음식점이 대표적인 예.
- 프로파일링 프로세스: 상품 프로세스로 발전시킬 목적으로 프로토타입 성격의 역량 프로세스를 시작하는 것.
칼 알브레히트는 서비스 7대 죄악을 말하였는데 다음과 같다.
- 로봇화: 인사, 응대, 답변 등이 기계적이고 반복적으로 고객을 대하는 태도. 대본을 외워서 대응하다 보면 이렇게 된다. 편의점이나 독서실, PC방 등 감정노동을 요구하지 않는 곳에서는 괜찮겠지만, 서비스업 역량이 중요한 회사에서 이러면 면접에서 바로 탈락한다.
- 발뺌: 자신의 업무영역, 책임 한계만을 말하며 처리를 타 부서에 떠넘기는 태도. 이들은 클레임을 절대 해결해주지 않는다. 그냥 여기저기 떠넘기기만 할 뿐이다. 그래서 아무리 불편을 호소해도 절대 해결되지 않는다. 물론 기업에는 각자의 업무영역과 책임한계가 있지만 어디까지나 기업 내부의 일이다. 고객이 기업 내부의 업무영역에 대해 정확히 알아야 할 이유가 없다.
- 규정 제일주의: 자신은 규정대로 하니까 아무 잘못 없다는 것. 고객이 기업 내부의 규정을 따라야 할 이유가 없다. 설사 맞는 말이라도 그 근거가 '규정'이 되면 고객은 화를 낸다. 법은 법적 구속력이 있으니 지켜야 하는 것이고, 규정 때문에 고객이 화나면 다시는 돌아오지 않는다. 공무원을 오래 하던 자영업자에게 흔히 나타나는 잘못.
- 생색내기: 서비스를 과대 포장해서 말하는 태도.
- 쌀쌀맞음: 고객이 실수를 하면 무식하고 순진하니까 그런 말을 한다는 둥, 고객이 과도한 요구를 하면 말도 안 되는 생떼를 쓴다는 둥 바라보는 태도. 장사가 잘 안 되는 전문서비스업체에 가면 자주 볼 수 있는 태도다. 설사 서비스 제공자가 전문가이고 고객이 일자무식이라고 해도 고객의 부족한 점을 해결해주고 돈을 받는다는 기본 사업 모델을 이해하지 못해서는 안 된다.
- 무시: 고객의 행색이 초라해 보이면 고객을 무시한다. 고가의 물건을 사지 않으면 그런 고객은 하찮다며 무시한다. 영업 마감시간이 다 되어 찾아오면 귀찮다며 무시한다. 고객이 올때마다 귀찮아하고 성가셔하는 태도. 동네 편의점에 가면 쉽게 볼 수 있다.
- 무관심: 고객이 들어오든 말든 신경쓰지 않는다. 내가 한가하고 다른 서비스 제공자가 바빠도 도와주지 않는다. 조직이야 어떻게 되든 말든 나만 편하면 되고 나만 살면 된다.
3. 서비스 전략[편집]
경쟁에서 이기려면 경영전략을 잘 짜야 한다. 제품 수준(기능)과 경험 수준(효용)에서 경쟁자에게 밀리면 실패한다. 제품 수준은 높지만 효용이 적다면 오만해서 실패하는 것으로 볼 수 있다.[20] 반대로 제품 수준이 미흡하지만 경험 수준이 높아서 성공하는 경우가 있는데 이 경우 단기적으로는 경쟁력이 있지만 장기적으로는 힘들다. [21]
PUV[22]와 가격 차원으로 서비스를 이해할 수도 있다.
서비스 전략은 기업 목표 - 환경 - 서비스 컨셉 - 성과 목표 - 운영 - 기업 목표 등 5개 요소가 순환적으로 영향을 주고 받게 된다.
- 기업 목표: 주주의 요구[23]에 의해 수정된다.
- 환경: 문화적 환경, 지리적 환경, 산업 환경 등이 있다. 경쟁자의 활동에 의해 수정된다.
- 서비스 컨셉: 고객의 욕구에 의해 수정된다.
- 성과 목표: 작업에 대한 우선 순위를 결정하는 것이다. 경쟁자에 의한 위치 수정에 의해 수정된다.
- 운영: 새로운 기술/서비스에 의해 수정된다. [24]
4. 서비스 조직[편집]
서비스 조직은 Front office와 Back office로 구성된다. [25] 고객 경험의 수준을 결정하는 구성원은 당연히 Front office다.
전문적 서비스업[26]에서는 전문가가 곧 서비스이다. 이런 직종에서 구직자들은 단순히 연봉을 많이 준다고 해서 지원해서는 안 되고, 전문가 개개인이 회사의 매출에 큰 영향을 줄 수 있다는 것을 자각하고 지원해야 한다.
서비스 제공자는 조직 압력과 고객 압력을 받는다.
조직 압력의 예로는 다음이 있다.
고객압력의 예로는 다음이 있다.
고객 압력 면에서 서비스 담당자가 수행해야 하는 역할도 여러 가지가 있다.
조직이 서비스 제공자를 관리하는 방식 중 종업원 재량에는 순종적 조직/ 적응적 조직으로 나눌 수 있다. 판에 박힌 일인데다 종업원 재량이 낮으면 순종적인 조직이고, 창의적이고 종업원 재량이 높으면 적응적인 조직이다. 적응적인 조직은 대개 로펌이나 전략컨설팅처럼 다양성이 높은 소량의 서비스를 제공하는 곳에서 일어난다. 이런 곳에서는 개인의 지식이 많을 수록 우대받기 쉬우므로 자신의 지식을 타인과 공유하기 주저하는 경향이 있다. [37] 반대로 순종적 조직에서는 판에 박힌 일을 하므로 대본을 짜는 것이 일선 실무자를 도울 수 있다.
4.1. 공급 능력 관리[편집]
서비스 공급능력[38]은 재무적, 운영상 제약 안에서 과도 자원활용/과소 자원활용 사이의 균형을 달성하기 위해 한다.
측정은 다음 4가지로 한다.
- 서비스 믹스: 주자 프로세스, 반복자 프로세스, 낯선자 프로세스
- 위치의 영향[39]
- 서비스의 무형성의 정도[40]
- 자원 제약 규명의 용이성: 병목현상. 병목이 발견되면 경영진이 관심을 많이 기울여야 하며, 가능한 한 필수적인 작업만이 병목을 통과하게 만들어야 하고 나머지 부가적인 작업들은 절대 병목을 통과하지 못하게 막아야 한다. 병목을 많은 작업이 통과하다 보면 전체 프로세스 속도가 느려지기 때문이다. 하지만 서비스업에서는 제조업에 비해 어떤 자원이 필요한지 정확히 측정하기 어렵다. [41]
중 단기 공급능력 전략은 다음 3가지가 가능하다.
- 평준화 전략: 비싼 고정자원 이용을 극대화시키는 것이 목적이다. 희귀한 자원, 값비싼 자원을 일정한 수준에서 유지한다. [42]
- 추종전략: 운영의 유연성을 구축하여 수요와 공급을 최대한 비슷하게 맞추는 것이 목적이다. 수요의 피크 관리를 위해 계약직을 활용하는 것이 대표적이다. [43] 하청을 활용하는 것도 대표적인 추종전략이다. [44] 고객을 임시직원으로 활용하는 것 역시 추종전략으로 볼 수 있다. [45]
- 수요관리 전략: 비수기에 수요를 촉진하는 것이 수요관리 전략의 대표적인 예이다.
장기적인 공급능력의 관리는 다음 4가지로 한다.
- 입지: 공급 비용 측면에서 보면 토지비용, 노무, 에너지, 운송, 정부, 사회, 작업환경 등의 요인이 있다. 수요 면에서 보면 고객 편의성, 노동력의 기능, 부지특성, 이미지 등의 요인이 있다. 균형을 잡아야 한다.
- 공급능력: 수요예측과 비교해서 많음/비슷함/적음으로 나눌 수 있다. 전력이나 수도 공급, 확장되는 시장의 경우 예상되는 수요에 비해 한참 많은 양을 공급한다. 전력의 경우 한 번 끊기면 블랙아웃 현상으로 인해 큰 위기에 직면하기 때문이다. 반대로 유명 성형외과는 손님이 많이 온다고 해서 갑자기 확 규모를 늘리지 않는다.
- 탄력: 미래 확장 가능성, 사무 공간의 유동성, 유연한 설비, 재택근무 등을 들 수 있다. 예를 들어 밤에 장사가 잘 되는 '술집'을 낮에 '음식점'으로 함께 영업하는 경우가 있다.
5. 지속적 개선[편집]
여러 접근법이 있다.
- Six sigma: 품질관리에 있어서 편차를 감소시키는 것이 목적이다. 6시그마란 100만개 당 3.4개의 불량품이 나오는 경우이다. 이 정도의 정확성을 가지려면 시설 전체를 재설계해야 한다.
- BPR [46]: 구조조정(Restructuring)이라 함은 Top-down 중심의 전통적인 접근으로 이루어져 왔다. 하지만 BPR은 Business Process를 Restructuring해야 하기 때문에 top-down과 bottom-up이 상호작용해야 한다.
- TQM (1960년대)[47]: 2가지가 중심이다. 고객을 중심으로 둔다는 점, 전체적인 참여가 중심이 되어야 한다는 점. 무엇을 개선해야 하는지 한 가지 목표가 정해져야 하며 이를 위해 조직 전체가 지속적으로 개선한다. 이 때 최고경영층의 관심과 참여가 중요 성공 요소에 포함된다.
- Lean thinking: 고객/조직을 위해 가치를 높이는 것들만 모아서 분명히 하고, 그 밖의 다른 모든 활동은 제거하고자 하는 사고방식이다. 이러면 불필요한 요소가 줄어들기 때문에 시간이 단축되고 비용이 감소된다. 이러다 보면 고객 만족이 증가한다. 도요타의 JIT(Just In Time)를 낭비 제거의 한 예시로 들 수 있다.
- 가치 흐름 매핑[48]: 린씽킹의 중요한 도구. as-is와 to-be의 차이가 여기서 나온 것이다.
- 벤치마킹
5.1. 고객 불만[편집]
고객이 불만을 제기하는 이유에 대해 알아야 할 필요가 있다.
- 트롤, 그냥 심심한 와중에 누굴 밟으면서 쾌감을 느끼기 위해서.
- 돈 받으려고. 가격 깎고 싶어서.
- 교육이 부족하다고 생각해서 교육 좀 시키라고.
- 해명이 필요하다고 생각해서. "너희 잘못이냐, 내 잘못이냐?"
- 다른 고객에게 발생하는 문제를 예방하고 싶어서. "앞으로 이런 식으로 하지 마라."
- 문제 해결을 위해.
고객 불만은 중요한 문제다. 짜증나면 다시는 사용하지 않을 수도 있다. [49] 몹시 화가 나면 적극적으로 타인의 사용을 만류하기도 하고, 고객 집단행동으로 번지기도 한다.
고객 불만은 WOM (Word of Mouth)의 형태로도 나타난다. 이는 컴퓨터 수단을 통한 정보의 전파를 의미하며, 수단은 이메일 채팅 커뮤니티 SNS 등등 다양하다. 한 명의 고객이 작성한 WOM이 많은 고객/잠재 고객을 잃게 만든다.
고객 불만에 대해 공감하며 인정하고 사과하는 게 중요하다. 단순히 여기서 끝나면 안 되고 문제에 대해 보상해야 하며, 이런 조치를 위해서는 경영진의 참여를 통해 장기적으로는 문제를 예방하는 것이 필요하다.
고객의 상당수는 불만 이유에 대해 이리저리 말하지 않는다. 사회생활을 하다 보면 '말해 봤자 뭐가 바뀌겠냐... 검은머리 짐승은 고쳐 쓰는 거 아니랬다.' 하면서 말을 안 하는 경우가 늘어난다. 불만을 제기하려면 너무 많은 노력이 든다고 느낄 때도 많고, 굳이 문제를 만들었다가 주변의 눈총을 살까봐 두렵기도 하다. 바쁜 직장인들의 경우 대개 불만 제기를 할 시간조차 없기 때문에 할 말이 있어도 하지 않는다. 그리고 굳이 말하면 싸울까봐 스트레스 받아서 말하지 않는 사람들도 있다. 어쨌든 다양한 이유로 말 안하는 사람들이 많지만 그 말이 서비스가 만족스럽다는 뜻은 아니다.
이 때문에 사소한 불만을 제기하는 고객은 "귀찮게 하는 쓰레기"라기보다는 "바른 말 해줄 수 있는 몇 안 되는 사람"에 가까우므로 우대해야 한다. 하지만 이상하게 동네 자영업을 보면 사소한 불만을 제기하는 고객에 대해 신경질적이고 편집증적으로 반응하며 윽박질러서 불만을 말하지 못하게 하는 방향으로 해결하려는 경향이 보인다. 처음부터 품질 좋은 서비스를 받은 고객보다 오히려 불만을 제기한 후 기업이 만족스럽게 대응했을 때 고객의 만족도가 더 높아진다는 패러독스가 있다. 고객 피드백을 안전하고 편안하게 할 수 있는 길에도 신경을 많이 써야 한다.
5.2. 문제[편집]
문제 발생시 최종적 목적은 재정 성과의 향상이라고 할 수 있다.
- 이를 위해서는 고객 회복, 프로세스 회복, 직원 회복이 필요하다. 회사가 어떤 고객들을 유지하기를 원할 때 고객 만족도가 증가하고 고객 유지율이 향상되어야 한다. 절차 개선이 추진되어야 한다. 직원에게 더 나은 환경이 제공되어야 한다.
- 이를 위해서는 문제를 통해 개선할 수 있는 학습 문화가 필요하다.
서비스가 회복된 뒤에는 Failsafing을 해야 한다.
- 불만 데이터 분석, 절차 도표 제작, 현장 실사, 고객 경험 분석 등의 도구를 통해 절차상 약한 부분을 확인해야 한다.
- 오류를 줄일 수 있는 방법을 브레인스토밍해야 한다.
- 가장 적절한 부주의 오류 예방책을 선정해서 실행해야 한다.
5.3. 가치[편집]
비용과 만족 대비 가성비를 가치[50]로 둔다. 가치는 고객이 판단한다. '내가 이만큼 많은 노력을 했으니 최소 이만큼은 받아야지'라는 건 운영 관점일 뿐, 돈을 지불할지 말지 결정하는 소비자 입장에서는 의미없는 이야기다.
가치는 분명하게 정의되어야 한다. [51]
고객 가치를 탐색하기 위한 가장 초보적인 수단으로서 설문조사를 사용한다. 설문 대상[52]은 다양해야 하며, 설문지는 잘 구성되어야 하고, 설문 대상은 대표성이 있어야 하며, 서비스 제공 요소는 잘 정의되어야 한다.
이 문서의 내용 중 전체 또는 일부는 2023-12-03 02:57:51에 나무위키 서비스운영관리 문서에서 가져왔습니다.[1] 출처: 건국대 강의자료 (존스톤) 상당수 참조 [2] 과거 IBM은 확실히 제조업이었다. 하지만 오늘날 IBM은 경영컨설팅 서비스나 컴퓨터 인프라 유지관리구축 서비스를 판매하고 있으며, 시스템 및 기술 분야의 매출은 점점 줄고 있으나 컨설팅/인프라 구축 쪽 매출은 점점 늘고 있다. [3] 컨설턴트의 경우 의뢰 조직의 다양한 직원과 함께 작업해야 한다.[4] 개념[5] 구성 아이디어 organizing idea[6] 가령 컨셉이 불분명하면 무조건 운영 관점으로 전락하게 된다. 그날 담당자가 귀찮으면 '우리는 그런 장사는 하지 않습니다' 하면서 꺼지라고 하고, 덜 귀찮으면 팔고 뭐 그런 식이 되어버린다. 서비스업에 대한 이해가 없는 자영업자가 종종 벌이는 행동이다.[7] 잘 개발되면 경영전략에서 말하는 핵심역량을 얻게 된다.[8] 전략컨설팅의 예를 들자면 데이터 분석가는 비용이 발생하니 끼우지 않고, 국내 최고로 똑똑한 사람 대신 그 절반의 연봉을 주고 일반 대기업 직장인 수준의 사람을 데리고 와서 컨설턴트라고 부를 수도 있다. 이러면 비용이 저렴해진다. 하지만 고객이 만족할 지는 모른다.[9] 서비스 창출 과정의 여러 단계 접점을 통해서 고객이 이 과정에 참여하게 되었을 때 갖는 직접적이고 개인적인 생각/반응. 고객 경험을 설계하는 것은 불가능하다. 개인적 상호 작용의 정도, 서비스 조직의 대응도, 고객과 접촉한 직원의 탄력성, 서비스 인력/정보 시스템에 대한 접근의 용이성, 고객이 가치 있게 느끼는 정도, 고객이 접촉한 직원의 호의/능력, 다른 고객과의 상호교류 등을 예로 들 수 있다.[10] 서비스 과정 속에서 고객이 경험한 결과를 나타내는 용어. 제품, 편익, 감정, 판단, 의도 등 조직별로 다양한 성과가 있다.[11] 전략컨설팅을 예로 들어 설명하면 '제품'은 문제에 대한 해결책이 되고, 고객 경험은 시기 적절하게 도움 되는 토론을 벌이고 충고를 받는 것이며, 이 컨설팅으로 인한 편익은 비용이 절감되고 상업적으로 더 많은 성공을 거두는 것이다.[12] 전략컨설팅을 예로 들어 설명하면 투입물은 컨설턴트, 정보, 기술, 지식 등이 있고, 프로세스는 자료를 수집해서 분석하는 것이며, 결과물은 프레젠테이션이나 보고서의 형태가 된다.[13] Moment of truth, 진실의 순간[14] 전략컨설팅의 경우 컨설턴트의 옷차림이 허름하고 말투가 불친절하거나, 컨설턴트가 한두마디 했는데 말도 안 되는 헛소리를 했다면 고객사는 그 컨설턴트에 대한 강한 불신감을 느낀다.[15] 예를 들어 전략컨설팅펌에서 약속 기한에 맞춰 보고서를 전달하고 그 보고서에서 문제와 질의가 잘 처리되었다면 위생 요인이 만족되었으므로 좋은 서비스가 제공되었다고 볼 수 있다. 하지만 전략컨설팅펌 파트너와 고객사 임원 사이에 인간적인 교감이 이루어졌으며 계약에 제공되지 않은 배려로서 고객사 문제점에 대한 데이터 분석 솔루션이 부가적으로 제공되었다면 고객사가 느끼기에는 탁월한 서비스라고 생각하게 된다.[16] 예를 들어 전략컨설팅펌에서 경영진단 프로젝트를 수주받았을 경우 인터뷰, 설문조사를 통해 보고서를 써내는 게 주자 프로세스다.[17] 위 경영진단 프로젝트에서 뜬금없이 계약에 없었던 개선 제안을 해달라는 경우.[18] 전략컨설팅펌의 경우 경영진단은 대개 '기업'에 대해 수행되는데, 대한민국 정부는 산업 구조조정이 필요한데 책임 떠맡을 곳이 필요해지자 조선업, 철강업, 화학산업 등에 대한 컨설팅을 맥킨지와 BCG에 맡겼다. 이들은 컨설팅 결과에 대한 나쁜 신문기사가 나오자 '산업 구조조정은 주로 하던 것이 아닌데 억울하다'는 반응을 보였다.[19] 위 구분은 컨설팅펌 내에서 그렇다는 것이고, 일반 기업의 입장에서 볼 때 컨설팅에 뭔가를 의뢰하는 것은 모두 낯선자 프로세스에 해당한다.[20] 기술력은 높은데 소비자에게 외면받는 경우[21] LG전자의 피처폰을 예로 들 수 있다.[22] Perceived User Value: 지각된 사용자 가치. 서비스에 있어 고객이 중요하게 생각하는 기준을 말한다. 전략컨설팅업의 경우 브랜드 이미지, 고객 서비스 조언, 보고서 유효성, 보고서의 품질, 처리 속도 등을 기준으로 들 수 있다.[23] 맥킨지 같은 경우 주주가 없고 파트너가 지분을 소유하므로, 파트너의 요구[24] 맥킨지가 창립된 것은 1926년이다. 이 때는 마이크로소프트 오피스도 없었고 스마트폰도 없었고 데이터 애널리틱스 툴도 없었다. 하지만 1990년 MS office가 출시되면서 90년대 중반 이후 전략 컨설턴트들은 오피스를 배워야만 했다. 1999년 블랙베리가 출시되면서 2000년대 중반 컨설턴트들은 스마트폰을 배워야만 했다. 데이터 분석 기술이 점점 일반화되면서 2010년대 중반 컨설턴트들은 점점 데이터 분석 툴에 익숙해져야만 한다.[25] 전략컨설팅의 경우 컨설턴트, 리서치, 데이터 분석가는 고객을 직접 대면하는 Front office로 볼 수 있고 홍보, 재무, IT (전산망 관리), 법무 및 리스크, 서무 등의 부서는 운영 지원에 종사하는 Back office로 볼 수 있다.[26] 로펌, 경영컨설팅 등[27] 전략컨설팅펌의 경우 구조조정 회생전략이 이런 경우이다. 보고서를 어떻게 쓰더라도 피해를 보는 입장에서는 해당 컨설팅펌이 비전문가이며 믿을 가치가 없다고 욕하고 다닌다. 회사에서 월급이 깎이거나 잘릴 판이기 때문이다. [28] 예를 들어 전략컨설팅펌에서 원칙상으로는 마케팅 학위를 받은 마케팅 전문가가 설문조사의 설계를 해주기로 했는데, 마케팅 전문가가 여러 프로젝트에 동시에 관여하다 보니 시간이 없어서 전략 컨설턴트가 직접 설문조사를 설계해야 하는 경우가 생길 수 있다.[29] 전략컨설팅의 예를 들면, 맥킨지에서는 매년 20%씩 잘라내기 때문이다.[30] 예를 들어 전략컨설팅펌의 컨설턴트는 월요일에서 목요일까지 계속 클라이언트사에 출근해야 한다. 아침부터 저녁까지 항상 클라이언트사 직원들에게 관찰되고 있다. 이 때문에 쉴 수 없다. 쉬고 있으면 게으르다고 욕을 하기 때문이다.[31] 전략컨설팅펌에서 회사가 제공할 수 있는 수준을 넘어서는 서비스의 제공을 필요로 하는 경우도 많다. 예를 들어 전략컨설턴트 보고 이왕 온 거 오퍼레이션 컨설팅도 해오라고 하면 전문분야가 아니기 때문에 상식선상에서 해낼 수밖에 없다. 하지만 이런 일이라고 해서 제대로 못 해낸다면 고객사에게 욕을 먹는다.[32] 전략컨설팅에서 컨설턴트는 고객사를 위한 최종 접촉점이다.[33] 전략컨설팅에서 컨설턴트는 클라이언트사와 컨설팅펌의 연결체가 된다.[34] 전략컨설팅에서 브랜드는 현장의 컨설턴트에 의해 전달된다. 이 때문에 복장, 표정 등에 대해 항상 교육받고 있으며 몰라도 당황해서 우물쭈물하는 태도를 보이지 말아야 한다.[35] 전략컨설팅과의 계약관계에서 고객사는 인수할 가치가 없는 회사, 도움이 되는 인사고과 평가 방식 등에 대해 컨설팅펌 내부의 지식을 요청한다.[36] 전략컨설팅에서 고객사 임원을 인터뷰하다 보면 문제를 털어놓고 도움, 충고를 구하는 기회로 삼는다.[37] 맥킨지에서는 타인을 도울 것을 의무로 두고 타인을 돕지 않는 사람을 인사고과로 잘라내어 이런 문제를 해결하고 있다.[38] 일정 기간 동안 정상적인 운영 조건에서 서비스 프로세스가 지속적으로 달성할 수 있는 부가가치 활동의 최대 수준.[39] 예: 한국에는 재벌 기업이 많으므로 전략컨설팅 역시 가족 소유 기업의 경영 상태에 관심을 맞추어 진행된다.[40] 예: 전략컨설팅은 높은 무형성을 지닌 서비스이기 때문에 상대적으로 공급능력을 측정하기 힘들다.[41] 예를 들어 플랜트 산업의 성장률에 대한 맥킨지의 컨설팅이 틀렸다면, 어떤 자원이 부족해서 결과가 틀린 것인가?[42] 전략컨설팅펌의 경우 고객 수요가 줄어든다 해도( 2008 세계 경제위기 때 있었던 일이다.) 컨설턴트를 최대한 해고하지 않으려 노력한다. 반대로 전략컨설팅펌에서 주 40시간 일하는 12명의 컨설턴트를 보내는 것이 아니라 주 100시간 일하는 5명의 컨설턴트를 보내는 것 역시 평준화 전략으로 볼 수 있다.[43] 전략컨설팅펌의 경우 대학교 학기 중간중간에 갑자기 4.10~5월 말 같은 식으로 인턴과 RA를 뽑는 것을 예로 들 수 있다. 대학생 입장에서는 휴학을 해야만 일할 수 있으므로 썩 좋아하지 않지만, 프로젝트에 RA가 한 명 붙어 있으면 주니어급 컨설턴트가 한 명 덜 들어와도 되니 비용을 아낄 수 있다. 또 수요가 고정적이지 않을 때 인턴/RA와 계약을 종결하면 되니까 수요의 피크 관리가 가능하다.[44] 전략컨설팅펌의 경우 외부 설문조사 마케팅 업체에 견적을 주고 계약하는 것을 예로 들 수 있다. 전략컨설팅펌 내부에도 마케팅 전문가는 있지만 수요가 고정적이지 않으므로 하청을 주는 것이다.[45] 전략컨설팅펌의 경우 고객사가 돈을 지불하더라도 고객사에서 컨설팅펌과 같이 일할 내부 직원을 보내야 한다.[46] Business Process Restructuring[47] Total Quality Management, 전사적 품질경영[48] VSM, Value stream mapping[49] LG전자의 경우 더 이상 맥킨지의 컨설팅을 받지 않는다.[50] 모든 포함된 비용 대비 서비스의 혜택에 대한 고객의 평가,[51] 한 전략컨설팅의 고객에 관련된 가치를 들자면 '고객사의 가치를 현저히 향상시킬 것'이고, 그 부가적인 부분으로 '최고경영진 시각에서 접근할 것, 모든 고객사에게 우리 회사의 최고급을 전달하기 위해 전세계 네트워크를 이용할 것, 고객사의 경영 방법에 혁신을 가져올 것, 고객사에 지속적 개선이 가능한 역량을 만들어줄 것, 신뢰에 기반한 견고한 관계를 형성할 것'을 두고 있다. 이런 가치를 실제로 지킬 때 이 회사는 타산성 문제로 국내의 평범한 직원과 해외의 우수한 직원 중 선택해야 할 때 후자를 선택할 것이라는 점을 예측할 수 있다.[52] 특히 주목할 점은 비고객층을 대상으로도 설문을 할 필요가 있다. 왜 이들이 서비스를 이용하지 않는지 알아내어야 수요를 충족할 방법을 발견할 수 있다. 기업에서 테스터 프로그램을 실시하는 것도 이런 이유이다.