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== 개요 ==
[[경영전략]]의 일종으로, 한 기업이 서로 다른 여러 산업에 참여하는 것. 다각화전략이라고도 한다.

[[2차 세계대전]] 이후 1970년대까지는 전후 다각화(postwar diversification)라 하여 다각화 자체가 전략의 핵심이었다. 관련, 비관련을 막론하고 다양한 [[인수합병]]을 통해 사업 확대를 하는 것이 유행이었다. 그래서 Conglomerate이 등장하였다.

1980년대부터는 다각화가 기업의 능력을 떨어뜨린다는 비판이 많았다. 그래서 비관련 분야를 사업 매각하고 전문화된 구조로 변경하였다. 한국의 경우 1997년 [[IMF 외환위기]] 당시 비관련 분야를 팔아서 어쩔 수 없이 전문화된 구조로 변경된 재벌이 많다. 외환위기 직전까지 비관련다각화 엔트로피 지수가 점점 증가하고 있었으나 외환위기 후 3년간 확 낮아졌다.

종류를 관련/비관련으로 나눌 수 있다. Rumelt(1974)가 관련다각화 비관련다각화 개념을 최초로 제시하였다.
  * 관련 다각화: 제품/지역차원에서 관련된 산업에 집중하는 다각화.
  * 비관련 다각화: 제품/지역 차원에서  서로 관련되지 않는 산업에 참여하는 방식의 다각화.

대중의 시각에서는 다각화를 '문어발 확장, 서민 착취'라며 부정적으로 보는 것이 일반적이나 사실 세계적인 대기업은 다들 다각화를 적극적으로 하고 있다.[* [[제너럴 일렉트릭]], [[월트 디즈니 컴퍼니]], [[텐센트]] 등등.] 기업이 장기적으로 생존하고 발전하려면 다각화는 꼭 필요하다.

비관련다각화라고 생각했을 때 빨리 [[포트폴리오]]에서 쫓아내야 하는 사업부를 찾는 프레임워크가 [[BCG 매트릭스]]다.

== 측정 ==
제일 쉽게 생각할 수 있는 건 해당 기업집단의 영위업종 수(참여 산업 수)이다. 하지만 연매출 1000억원인 컴퓨터 회사가 연매출 5천만원의 미용실을 가지고 있다고 해서 두 산업의 비중이 같지는 않을 것이다. 따라서 영위업종 수는 각 참여 산업에 있어서의 매출액이 당해 기업집단의 총 매출액에서 차지하는 상대적 비중을 반영하지 못한다는 한계가 있다.

특화율(SR)을 생각할 수 있다. 기업집단 총매출액에서 매출액 기준 상위 n개 업종의 매출액 합이 차지하는 비중을 말한다. 20대 기업집단의 경우 가장 큰 업종의 매출액은 58.6%, 3대 업종의 매출액 합은 86.8% (2010)에 해당한다. 즉, 우리나라 [[재벌]]의 성장은 3대 주력업종을 중심으로 이루어지고 있고, 새롭게 편입한 계열사는 본격적으로 성장하지 않고 있다.

엔트로피 지수를 생각할 수 있다. 엔트로피 지수를 계산하려면 세분화된 산업 분류 단위에서의 매출액 정보를 획득해야만 하므로 계산이 어렵다.

== 동기 ==
[[http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2009&no=509248|출처]]

첫째, 기업의 지속적인 성장을 추구하기 위해서다. 내부 구성원에게 승진 기회를 더 많이 제공한다는 장점도 있다. 또한 미래의 유망 사업에 미리 진입하면 선발 기업의 이점을 누릴 수 있기 때문에 다각화 전략을 채택하기도 한다. 다만, 성장만을 위한 다각화는 대리인 문제로 인해 기업의 수익성에 악영향을 줄 수 있다는 단점이 있다.

둘째, 위험을 분산하기 위한 목적에서 신규 사업에 투자하기도 한다. 기업이 한 가지 사업에만 몰두할 경우 그 사업에 전적으로 의존하는 데 따른 위험에 노출된다. 경영진은 이런 위험에 대비하기 위해 다각화를 추구하기도 한다.

셋째, 유휴 자원을 활용하기 위해서다. [[범위의 경제]]를 실현할 수 있다. 내부시장을 활용할 수 있다. (내부자본시장, 내부노동시장)

넷째, 시장지배력을 강화하기 위한 목적으로 다각화를 추진하기도 한다. 다각화된 기업은 자체 사업부가 뭉쳐 공동으로 대규모 구매나 자금조달을 하거나 유통채널을 장악함으로써 시장지배력을 행사할 수 있다. 또한 경쟁력이 떨어지는 사업부가 수익성이 높은 사업부의 보조를 받아 약탈적 가격정책[* Predatory pricing. 경쟁사를 물리치기 위해 낮은 가격을 책정하는 것.]으로 경쟁사를 제압할 수도 있다. 

== 실패요인 ==
다각화는 상당수 실패한다. 관련다각화라고 생각했던 게 비관련다각화인 경우가 많기 때문이다. 그럼 [[구조조정]]을 해야 한다. 비관련다각화는 핵심역량을 공유할 수 없기 때문에 실패하는 경우가 잦다. 따라서 다각화 전에는 반드시 해당 기업이 어떤 경영자원을 보유하고 있는지 객관적으로 잘 분석해야 한다. 

 * 대형 인수를 하면 단기간 자금 사정이 악화된다. 기업 운영에 돈이 필요한데 돈이 없으면 필요한 투자를 하지 못하게 되고, 그럼 품질이 점점 떨어지다가 망한다.
 * 인수합병 비용을 지나치게 많이 지불하면 [[승자의 저주]]에 걸린다.
 * 서로 많이 차이나는 산업의 경우 다각화 이후 기존 계열사들과 [[시너지]]를 낸다는 것이 굉장히 어렵다. 고객이 꼭 옮겨 준다는 보장이 없다. 시너지 효과를 과대평가하고 다각화를 시도하면 안 된다.

== 포터의 다각화 판단 조건 ==
[[마이클 포터]]는 다음 3가지 조건을 제시했다.
 * 산업의 매력도 테스트: [[포터의 5 Force 모델]] 문서. 진입하려는 산업이 구조적으로 매력적인가?[* 이윤을 얻기 쉽고 많은 이윤을 얻을 수 있는가? 이 때 지금 당장만 생각하는 것이 아니라 [[산업수명주기이론]]에 따라 동태적으로 생각할 수 있다. 지금 굉장히 매력도 높은 산업이라도 나중에 쇠퇴기로 가면 이윤이 없어질 수 있는 것이다.]
 * 진입비용 테스트: 진입비용(기회비용 포함)이 진입 후 얻을 수 있는 이득보다 낮은가?
 * 개선도 테스트: 신규 사업이 다른 사업분야와 [[범위의 경제]]를 창출해 경쟁우위를 창출할 수 있는가?
[[분류:경영전략]]